品牌战略定位要突出中国国情
“甲之熊掌、乙之砒霜“，由于在商品、展开历史、品牌成熟度、企业财力等方面存在很大差异，所以，国际企业的品牌战略、推行战略一定会与国外企业有很大区别。如今有一种不大好的习尚，凡事言必称宝洁、GE、IBM。
而理想上，老外的许多做法就很不顺应中国的市场环境，如西门子的博世热水器把95%的博世热水器把95%的精力放在科研、消费与质量管理上，在广告、推行上却努力不够，结果进军中国市场多年，业绩却很不理想。西门子可以觉得博世在中国也有在德国那样有名，所以不怎样投广告。其实，博世在德国，每集团都看法你，但在中国，你还是个非常浅的品牌。在国际知名度远没有大家想象那样高，连可口可乐在三级市场的知名度都只有90%，这还是在调查员的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很认可调查公司提供的这个数据，由于中国有很多“文盲”，有很多人不怎样接触媒体。到四级市场与乡村那就更低了。中国国情总的来说还比较贫穷。群众媒介在城市渗透很广，而乡村居民接触阅读物与电子媒介的比例都是较低的。这就是我们的国情和面临的市场环境，这样的国情就决议了我们的品牌战略与很多国际品牌、成熟品牌的战略有很大的差异。一流的推行首先要对运营环境有正确和透彻深化的了解。企业家和谋划人不能以自己和身边的亲朋好友的消费水平来推断企业商品消费群的置办力。这说起来很复杂，但真正做到这一点的却很难。
曾经娃哈哈集团的非常可乐面市的时分，经济界、谋划界、广告界几-全球品牌网-乎100%是持否认态度的，有的甚至用“非常可笑、非死不可”等尖酸的口吻极尽挖苦挖苦之能事，但非常可乐曾经是有成功的。各方评价的失误缘由在哪呢？由于很多人是纯粹从书斋里动身中止评论的。他们不了解中国还有从未喝过可乐和喝不起可口可乐的群体，娃哈哈可以低价去占领；他们也根本不知道娃哈哈在乡村的知名度远远高于可口可乐，在乡村的推行网络比可口可乐完善多了。可口可乐在城市走的是从厂家到零售店的路途。假设把异常的通路方式用到乡村，本钱会高得离谱，乡村居民根本承受不了。可口可乐要找出一套高效、低本钱地把货铺向村的推行通路还要好好费一番心思。我们可以得出一个结论，可口可乐找到一种适宜在乡村的通路方式需要时间，但是现在他们已经做到了。
我们再来看一个比较熟习的案例――惠尔浦。惠尔浦刚进入中国市场可说是雄心勃勃，它对中国市场很看好。在北京，惠尔浦收购了雪花冰箱；在深圳，它收购了蓝波希岛空调；在上海，它收购了水仙洗衣机；在顺德，收购了蚬华微波炉。到今天，除了水仙洗衣机项目和在顺德的蚬华微波炉项目还在继续外，冰箱和空调已经关门大吉了，空调公司的资产拍卖广告还上过许多报纸。惠尔浦在美国是何等威风的家电企业，但在中国却折乾沉沙。如今爲添加消费才干放空构成的损失，惠尔浦末尾给科龙等国际企业做OEM定单，以此来添加消费设备闲置所带来的损失。堂堂的惠尔浦竟沦落到这样的惨境。
我觉得，惠尔浦的品牌战略定位就很不契合中国国情。首先，它在中国采用的是结合品牌的方式：惠尔浦－水仙、惠尔浦－雪花……这样就些有伦不类，假设地道是洋品牌，价钱高一点无所谓，比国商品牌贵10－20%还是满有竞争力的。但结合品牌不能卖低价，卖低价又担负不起巨额的管理本钱，一个老内在中国一年的本钱是150万元人民币以上。结合品牌对惠尔浦来讲是一个失算。假设如今全部用惠尔浦独立品牌，我想就不会遇到这样的困境。以上案例，我们可得出一个结论，老外的东西并不都是很灵的。西门子、惠尔浦的有些推行战略不适宜中国市场，可以说连怎样打中国市场的门都没摸着。
再引一个很典型的例子，品牌延伸在美国是很难成功的。由于它竞争异常猛烈。每个行业几乎都存在着霸主型的品牌，中国就差得多。假设用定位实践去推导，娃哈哈可以被打入十八层地狱，但娃哈哈成功地完成了品牌延伸。中国统计局和国际贸易总局在去年8月的一个结合调查显示：在饮料行业，娃哈哈的产量是最高的，你能说它的品牌战略定位是失误的吗？它在品牌延伸前销售额10亿元都不到。如今延伸了，200个亿都上去了。中国市场跟美国市场比还是很干练的，并不是很猛烈的，在很多行业没有霸主品牌，甚至连强势品牌、优势品牌都没有降生。这样的市场环境，品牌定位延伸成功率的就非常高。
但大家不时以为娃哈哈的品牌定位是错误的。批品牌延伸，拿来作反例和批判靶子这样类是的企业是很多的。
给做品牌定位战略规划，应该跟市场的理论结合起来，跟大环境大趋向结合起来。不能别人怎样，我们就跟着如何如何。其他企业的成功的缘由假设跟自身企业的历史、品牌、财力非常吻合，我们应给不折不扣地好好学习，但假设有很大的差异，就不能机器套用了。比如财力上面颇具实力的宝洁公司一个商品多个品牌，中国有多少企业用得起？多品牌对宝洁而言是熊掌，但拿到国际很多企业手中就会变爲砒霜；通用是推出多品牌的，但它如今也将30多个品牌集中定位到4个主要品牌上：欧宝、卡迪拉克、别克、雪佛莱。
研讨推行与广告切忌食而不化，更不能他人如何如何，我们就要跟着做。比如很多人喜欢谈战略，长远战略对阿里，百度，京东……等大企业当然很重要，但也不能以空泛的、看不见的长远来爲企业献计。对许多中国企业而言，如今与当前也十分重要。比如各位有很多来自中小企业，除了十分关心十年以后企业变爲什麼样外，还十分关注如何在当前消费低迷、竞争异常严酷的环境下生活下去。所以不应不加分析地把西方十分成熟的企业的做法举荐给企业，IBM、西门子、惠尔浦、日立怎样中止长远战略设计，并不意味着中国的企业非得要亦步亦趋。爲企业中止长远的品牌定位战略规划，首先要处置企业当前的困难，空泛的长远是没有意义的。三十年代，凯思斯以特殊的智慧提出了财政扩张政策来摆脱因消费过剩惹起的经济危机，其基本思绪与我国正在实施的扩展内需政策十分相似。实际证明假设没有凯思斯，西方将处于经济危机中无以自拔，也就不会有今天的经济成就。如此功德无量的经济思想，如今曾引来无数支持声“长远的角度，这一政策大大有害……”。
当然，好的企业也有许多东西，是值得大家自创，关键是要充分了解其成功的背景，在学习与运用时深化了解本品牌企业与国外其他大企业定位、财力、管理、技术水平与面临的市场环境上的区别。
